OMSで生産性と付加価値を高め、職員と未来を切り拓こう！

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OMSで生産性と付加価値を高め、職員と未来を切り拓こう！

　デジタル化が進展し、DXを推進することには会計事務所の生産性を大幅に向上させる効果がある。OMSクラウドを活用し、翌月巡回監査率が90％以上で、決算・申告業務の早期化を実現している会員3名が、生産性の向上について業務効率化と付加価値創出の両面から語り合った。司会は、TKC全国会システム委員会OMS小委員長の西川豪康会員が務めた。

翌月巡回監査率90％以上を維持し、迅速な決算・申告業務を行う事務所とは

西川（司会、以下──）　本日は会計事務所の「生産性の向上」をテーマとする座談会です。「生産性の向上」の定義にはさまざまな捉え方や指標があります。今回は、翌月巡回監査率が90％以上で、決算開始から法人税の計算を行うまでの日数が40日以内を実現されている会員の皆さんにお集まりいただき、事務所の取り組みを語り合っていただきます。また、皆さんはOMSクラウド（税理士事務所オフィス・マネジメント・システム、以下、OMS）を積極的に利用し、業務管理をされていますので、その活用法も交えてお話しいただきます。それでは本題に入る前に自己紹介をお願いします。

中村　税理士法人WISEの中村です。
　TKC会員事務所勤務を経て、愛知県豊田市で平成27年に27歳で独立開業しました。職員数は巡回監査担当者が5名、内勤4名の計9名です。関与先件数は203件（法人93件、個人110件）です。職員の活躍を重視し、長く働きたいと思われる事務所を目指しており、開業以来、正社員（6名）の離職者はゼロ人です。

藤井　千葉市から来ました藤井優貴公認会計士・税理士事務所の藤井です。私は、平成21年から7年間、監査法人で監査業務に従事していましたが、中小企業の経営者に寄り添いながらご支援したいと平成28年に税理士事務所を独立開業しました。関与先ゼロ件からスタートし、現在の件数は82件（法人55件、個人27件）です。職員数は巡回監査担当6名、内勤1名の計7名です。記帳代行は一切行わず、事務所の行動指針を関与先さま、会計事務所、外部利害関係者（税務署など）の「三方よし」とし、お客さまの一番の伴走者として税務・会計のみならず経営面でも右腕となることを目指しています。

小野　岡山県倉敷市にある税理士法人シナジーの小野です。事務所は私の祖父が昭和46年に開業しました。その後、現会長の父・小野眞一が承継し、平成29年に税理士法人化しました。私は、他のTKC会員事務所に勤めながら勉強し、平成22年に税理士登録して、TKCへ入会。父の事務所に入り、平成29年10月に承継しました。職員数は巡回監査担当10名、内勤3名の計13名で、関与先件数は161件（法人117件、個人44件）です。父も平成15年にTKCに入会しましたが、私が入所した頃は他社システムとの併用・記帳代行型の事務所でしたので、徐々にTKCシステムによる自計化へ方針転換していきました。

監査チームと監査サポートチームに分け巡回監査担当者の負担軽減を図る

──冒頭「生産性の向上」の捉え方はさまざまであると申しました。生産性を向上させるには効率化と付加価値の向上という、時には相反する二つを同時に行わなければならないものです。皆さんはどう捉えていますか。

小野　私の事務所は、毎年1月初めに事務所経営方針を発表しており、本年は次の五つの方針、①TKCシステム徹底活用、月次巡回監査の徹底断行、税理士の4大業務を同時提供して優良企業を育成する、②ベテラン職員は税務会計に精通し、若手職員はTKCシステムを武器に、相互扶助の精神で関与先サービスに取り組む、③職員の能力や意欲を高めて事務所価値創造につなげる人的資本経営へ、④成長（売上増加・利益増加）と分配（給与賞与増加・賃上げ）の好循環を作り出す、⑤一社あたりの平均単価は高く、サービスは充実し、一人当たりの人件費は高く──を掲げました。TKCシステムを基盤としてこれらを達成することが生産性の高い税理士事務所と考えています。

藤井　私は職員の負担軽減が事務所の生産性の向上につながっていると思っています。当事務所は、全員が会計事務所未経験者のため、どうしてもTKC方式で完璧に業務を行おうとすると一人では完遂できない事がありました。そこで今年からチーム制を導入し、「監査チーム」と「監査サポートチーム」（以下、サポートチーム）の二つに分け、関与先ごとに縦割りだった業務を横切りにして、サポートチームと分担するようにしました。

中村　私も開業以来、職員が働きやすい環境づくりに注力してきました。それは会計事務所の業務が属人的にならざるをえない仕事だと考えているからです。職員が辞めてしまうと、新たに採用し、一から育成しなければならず非効率です。
　一方で職員が長く働き、経験とスキルを積んでいけば、自ずと生産性は向上するのではないかと思います。

顧問報酬と業務時間のクロス分析で採算の分析を行い、業務改善につなげる

──事務所の具体的な取り組みを紹介いただきます。小野先生は「一社あたりの平均単価は高く、一人当たりの人件費は高く」を実現することを目指していますが、どのようにして採算の分析を行っていますか。

小野　分析に必要な顧問報酬はOMSにある「税理士報酬管理システム（FMS）」で分かります。巡回監査担当者が業務に要した時間は「業務日報作成システム（DRS）」で業務日報を作成すると、「時間管理システム（TMS）」に作業時間が集計されています。TMSはFMSともデータ連携しているため、ここで関与先ごとに業務時間と報酬実績の分析が行えます。ここでのポイントは、所長の私もDRSで業務日報を作成している点です。私も決算書や申告書のチェックを行い、職員に同行して関与先を訪問しています。その時間も作業時間に含めないと、適正な報酬は把握できません。
　さらに事務所独自の取り組みとして注力しているのは、「ABCD分析」です。FMSから得た年間報酬金額（月額顧問報酬と決算業務に係る報酬のみ）を縦軸に、DRSから得た関与先ごとの所要時間を横軸にして、クロスさせることにより、4象限の分布図が作成できます（「A（高報酬・時間少）」「B（高報酬・時間多）」「C（低報酬・時間少）」「D（低報酬・時間多）」）。この分布図をもとにして、関与先を「D（低報酬・時間多）」から「A（高報酬・時間少）」へシフトさせるために何をすべきかを所内の業務改善会議で検討しています。

──改善は、「低報酬」と「時間多」のどちらに重きを置いていますか。

小野　何もせずにお客さまに顧問報酬の値上げをお願いするのは難しいです。そこで、「時間多」の改善、つまり、業務時間の短縮を担当者と検討します。まず、時間がかかっている原因が、関与先にあるのか。我々にあるのかを、業務日報を見ながら分析します。例えば、仕訳を手入力している関与先であれば、「銀行信販データ受信機能」（FinTechサービス）を提案し、仕訳入力の省力化と仕訳チェックに係る時間の短縮を図ります。また月次巡回監査で往復に時間がかかっていることが原因であれば、効率よく訪問できるよう担当者を入れ替えることもあります。
　DRSで作成する業務日報には業務時間と業務体系を入力することで、TMSで関与先別・担当者別・業務内容別の分析ができます。担当者の経験値とスキルを勘案しながらデータを基に分析すると必ず改善策が見つかります。また、お客さまへ省力化を提案すれば業務改善につながり喜ばれるので、やらない手はないです。

──正しい分析をするには、職員さんがDRSで業務日報を効率よく作成することが大事ですね。

中村　私の事務所では業務日報を、「スケジューラ（SPS）」と連携させることによって、入力が簡略化できました。SPSのスケジュール情報は、DRSや「進捗管理機能」「目標管理（KPI）機能」などの各機能と連動されており、誰かがデータを更新すれば即時に反映されるので、管理上とても助かっています（図1）。

職員が辞めないのが一番の生産性向上離職者ゼロ人の職場環境をつくる

──中村先生は、職員さんが辞めないことが一番の生産性の向上策だと言われましたが、職員さんが辞めない職場環境づくりのポイントを教えてください。

中村　職員の手間にならないように業務フローを構築することです。そのためにマニュアルとチェックリストを徹底活用しています。TKC全国会初代会長の飯塚毅博士が会計事務所の発展の契機は「巡回監査」と「チェックリストの活用」と述懐されていました（本誌1997年8月号「巻頭言」）。この言葉が腑に落ちて、私の事務所もそれに倣っています。
　業務フローの一例ですが、決算・申告業務の進め方は「法人決算申告システム（TPS1000）」のメニュー番号順に沿って行うことにしています。チェックリストは、例えば、月次巡回監査や決算に際して所長に報告すべき事項などをまとめています。決算前の検討段階の実施事項や決算報告の際の関与先への報告事項を明確化したり、職員の思考省略を防ぐ目的で行っています。

──藤井先生も職員さんの負担軽減のために「チーム制」という大きな組織変更を行っていますね。

藤井　今年から始めたばかりですが、職員を「監査チーム」と「監査サポートチーム」（サポートチーム）に分けて、関与先ごとに縦割りにしていた業務を横切りして、一部業務をサポートチームが行うことにより、巡回監査担当者の負担を軽減しています。残業時間が大幅に改善されて、職員からも好評で、定着してくれるようになりました。

小野　サポートチームはどんな方が担当しているのですか。

藤井　サポートチームの主任は監査チームにいた正社員で、あとはパート社員で構成しています。主任は巡回監査も決算・申告業務にも精通しているので、その人がパート社員の指導もしています。パート社員が成長したら、パート社員の人数を増やしたり、新入職員の教育の場として活用したりするなどして、充実させていきたいです。

小野　業務の分担の基準はありますか。

藤井　サポートチームが行うのは判断の必要のない作業と決めています。例えば、FX2クラウドで「事前確認」として、証憑をチェックするのはサポートチームの役割ですが、決算整理仕訳の入力は、軽微なものでも監査チーム（巡回監査担当者）が行うルールにしています。監査チームからサポートチームへの依頼は必ず「TKCチャット」で依頼するルールにしています。「TKCチャット」は所長も確認できるので、雑な依頼をしていれば、注意することもあります。

ペポルインボイスで間接業務を削減内勤職員を本来業務に割り当てる

──サポートチームの業務負担軽減もカギになりますね。

藤井　組織変更を機に、サポートチームに入る内勤職員が行っている間接業務を徹底的に見直しました。一番負担が大きかったのは毎月の請求業務だと分かり、当事務所から関与先への請求書は紙からペポルインボイスへと切り替えました。あわせて、一緒にお送りしていた『事務所通信』（TKC出版）も『事務所通信 デジタル版』へ切り替えました。請求書の印刷や封入に要していた時間が無くなり、誤封入のリスクもなくなりましたので、内勤職員の時間と精神的な負担は減ったと思います。このようにしてサポートチームが監査チームをサポートする本来業務に集中できるようにしました。

──DX対応の好事例ですね。

藤井　とはいえ決してデジタル化一辺倒ではなく、アナログの良さも残しています。例えば、事務所の広報誌として開業時から、事務所がお伝えしたい独自の情報をA4判1枚にまとめたレポート（『事務所通信』）を毎月作成し、お客さまに手渡しています。このレポートは職員が持ち回りで作成していますので、お客さまの関心も高く、「△△さん、元気なのね」といった会話が生まれ、事務所と「顔の見える関係」を築く大事な役割を担っています。

──職員さんが日常業務や事務所で決めたルールを漏れなく行うために、どのように管理していますか。

中村　私の事務所でも、総務部門の内勤者に管理業務を担ってもらっています。以前は、監査担当者が作成するチェックリストの提出先は上司だったのですが、これを総務部門にしました。総務部門は単純にチェックリストが提出されているかどうかだけをチェックするので大きな負担はなく、上司は単純な確認作業が無くなり、提出物の内容の精査と改善のための指導に集中できるようになりました。

──小野先生はいかがですか。

小野　入所5年以内の職員に「TKCチャット」を使って、翌月巡回監査の実施状況を管理してもらっています。元々は翌月巡回監査率が低かったので、その重要性を若手職員に理解してもらうために始めたことですが、具体的には次のことを行っています。
　まず、翌月巡回監査率の計算式の分母にあたる総関与先数ですが、私の事務所では新規立ち上げから3カ月は初期指導期間なので、4カ月目から集計対象にしています。そこで4カ月目に集計漏れを起こさないよう、毎月最終週にチェック担当の職員が「個別処理依頼システム」の結果を出力し、巡回監査担当者全員に漏れがないかをチェックするよう「TKCチャット」で依頼します。もし未伝送の関与先があれば、そのチャットに返信してもらいます。そして、月末最終日の夕方に翌月巡回監査率が出れば、すぐに「TKCチャット」で全員に伝え、翌月月初の月例会議において、未伝送に終わった関与先の原因を全員と共有し、対応方法を検討します。
　そこで分かった主な原因は新規関与先の初期指導ができていないことでした。それでニューメンバーズ・サービス委員会が作成した「初期指導チェックリスト」を当事務所用にカスタマイズして利用し、業務日報に添付して報告してもらうようにしました。さらに、「進捗管理機能」に初期指導3カ月間に行うべき事項を登録するようにしています。

藤井　私の事務所では、翌月巡回監査率を「目標管理（KPI）機能」で確認しています。そして、翌月監査予定日と巡回監査報告書提出日がきちんと入力されているかを、月初めに開催している所内会議で確認しています。

お客さまと1分でも長く会うことが付加価値、黒字化支援につながる

──先ほど、生産性の向上は効率化と付加価値の向上だと申しましたが、皆さんが効率化によって生まれた時間を使って、関与先へどのような付加価値を創出し、提供していくのかをお聞きします。

藤井　私はお客さまの黒字化支援に充て、関与先の黒字決算割合を高めたいです。事務所にとっては顧問料のアップにもつながるのでこの点は大事です。
　経営助言は、お客さまが得たお金の使い方を指導することだと思っています。経営助言では365日変動損益計算書の確認だけにとどまらず、資金調達の支援や企業防衛の提案など、中身をより深度あるものにしていきます。経営助言を標準化するための取り組みとしては、「目標管理（KPI）機能」に、「決算月の3か月前に業績検討会で継続MASによるシミュレーション」の実施を登録しました。

中村　私は常々、巡回監査担当者に「1分でも長くお客さまと会ってほしい」と言っています。月次巡回監査はチェックリストに沿って行っていますが、それ以外の時間は何をお話ししてもよく、とにかくお客さまの情報をキャッチして記録する。翌月の訪問時には「前回こういうことを言っていましたね」とお話しすることによって、お客さまとの関係性を深めてもらいたいです。それが付加価値、黒字化支援につながるものと思います。

──すごく重要なことですが、コミュニケーション能力が求められるので難しくはないですか。

中村　私たちのお客さまは一人あたり多くても20件ほどで、毎月必ずお会いする方ばかりですので、それほど難しいことではないと思います。巡回監査担当者には、繰り返しになりますが、「とにかく毎月会って1分でも長く話をして、その内容を報告してほしい」と言うことで経験を積んでもらうようにしています。

小野　私もお客さまに提供する付加価値は経営助言だと考えています。私の事務所は経営計画の策定と納税予測を必ず実施しており、「目標管理（KPI）機能」で管理しています。また、最近の新しい取り組みとしては、まだ数件ですが、『TKC月次指標（月次BAST）』を活用した経営助言です。例えば、社長に自社の人件費を業界平均と比較して、平均より低ければ、原因を考えていただくことで、社長に気付きを与える機会になればよいと思っています。
　日本税理士会連合会（日税連）が2月に発表した『第7回税理士実態調査報告書』を確認したところ、経営助言を行っている税理士事務所は約4分の1程度しかないと知り、驚きました。経営助言を行うと間違いなくお客さまの満足度は上がり、他事務所との差別化が図れるので、標準業務にする必要があると思います。

──システム委員会のOMS小委員長の立場から皆さんにお聞きしたいのはOMSで特におすすめの機能です。

中村　私は「スケジューラ（SPS）」です。事務所方針に沿った活動を行うためには、まず最適な計画に落とし込むことが重要です。SPSは、関与先情報と業務体系が結びついており、所内全員で共有できるので、管理がしやすいです。SPSを使う前は、いろいろなスケジュール管理ツールを使っていましたが、アカウント管理や容量制限などが煩わしくなったことも切り替えた理由の一つです。

小野　私からは「進捗管理機能」のワンポイントですが、OMSを「終了」ボタンで閉じる際に、「進捗管理機能」の画面をポップアップさせることができます。「進捗管理機能」には、業務システムと連動して自動的にチェックが付く項目もあれば、職員が付けなければならないものもあります。これを設定しておけば、チェックの付け忘れの抑止力にもなるので、未設定でしたらOMSの設定を見直してみてください。

藤井　やはり「TKCチャット」ですね。一斉送信機能が便利です。また、所内の情報共有の場としても活用しています。例えば、関与先ごとに所内だけのグループを作り、監査担当者が初期指導で相談したいことがあれば、チャットに投稿すると、即座に所内の関係者（上司など）に情報が「見える化」されます。私も気になっているお客さまがあれば、状況がつぶさに分かるので助かっています。

「生産性の向上」の目的は職員がお客さまのために時間を使うこと

──最後に一言ずつ、今後の抱負などをお話しいただけますか。

中村　AIに「生産性の向上」について尋ねると、競争力を強くすることや労働時間を短くすること、人員の確保という回答が出てきます。では何のためにやるのか。それは職員がやりがいを持てる業務に、より一層時間を使ってもらうようにするためです。私の願いは、職員が会計事務所に30年、40年と長く勤めてもらうことです。そのために手間のかかる業務をDXの力を借りて削っていき、生まれた時間を「お客さまと1分でも長く会うこと」にシフトさせて、お客さまのニーズや期待に応えるとともに、職員がうちの事務所に入ってよかったと思える事務所をつくっていきたいです。

藤井　私は、事務所総合力を上げるためにデジタルとアナログを使い分けて、職員もしっかり教育し、人を多めに配置しておき、優良企業が来たら、どんどん引き受けられる体制を作っていきます。それが職員の満足度にもなり、生産性の向上につながるものと考えています。

小野　元々は他社システムと併用していたのですが、今はTKCシステム一本です。OMSは、管理システムと業務システムで構成されています（図2）。会計事務所の業務をコンプライアンス経営の実現と生産性・業務品質の向上の面で総合的に支援してくれているので、安心して使っています。OMSを一気通貫で利用してこそ、生産性の向上につながるのではないかと思います。

──会計事務所の生産性の向上は、効率化を行い関与先の拡大に注力する、そのためには月次巡回監査は関与先へ訪問しなくてもよいという考えを持つ方もいらっしゃいます。そうではなく、税理士の価値は、月次巡回監査の本質である「三現主義（現地・現物・現人）」を忘れずに、親身な相談相手として、お客さまと会ってお話をするなどの時間に使い、関与先から感動いただくことにあると思います。関与先コードごとの一元情報管理ができるOMSで事務所の経営基盤を強化し、未来を切り拓いてまいりましょう。

（取材協力／SCG営業本部　光﨑次郎　構成／TKC出版　石原　学）
（会報『TKC』令和7年12月号より転載）